INFOJAWATIMUR.COM- Agustus 2021, ketika pembatasan pandemi masih membelenggu kafe dan restoran, saya pernah menyatakan di media bahwa pasar kopi dalam negeri akan bangkit lagi begitu kafe dan restoran kembali beroperasi normal. Lima tahun berselang, keyakinan itu terbukti. Permintaan kopi kemasan kami ikut naik seiring tren menyeduh kopi dari rumah. Hanya saja, pembeli tak kembali lewat pintu yang sama. Ia kembali lewat layar-layar monitor.
Angkanya gamblang. Laporan e-Conomy SEA 2025 memperkirakan nilai transaksi ekonomi digital Indonesia hampir menyentuh 100 miliar dolar AS, dengan e-commerce menyumbang sekitar 71 miliar dolar AS. Volume transaksi video commerce, yakni belanja sambil menonton video atau siaran langsung, melonjak 90 persen menjadi 2,6 miliar kali. Survei APJII 2026 mencatat 235 juta orang Indonesia kini terhubung ke internet, kebanyakan selama empat hingga enam jam sehari. Pasar terbesar negeri ini tidak lagi berada di los pasar atau etalase toko, melainkan di genggaman.
Bagi perusahaan perkebunan, pergeseran paling terasa pada penjualan teh. Sepanjang Januari hingga November 2025, volume ekspor teh Indonesia turun 13 persen menjadi sekitar 28 ribu ton. Dalam dua dekade, luas kebun teh nasional menyusut sepertiga. Namun, penjualan ritel teh PTPN I justru naik 12 persen pada 2025, terdongkrak produk spesialti seperti teh putih dan teh hijau premium. Dua tren yang berlawanan arah itu menceritakan satu hal bahwa pengalaman penikmat teh sedang pindah alamat, dari karung teh curah yang dijual per kilogram ke kemasan bermerek yang dipilih langsung oleh konsumen, makin sering yang dibeli lewat layar gawai.
Pertanyaannya, bagaimana perusahaan perkebunan yang tradisinya berakar sejak zaman onderneming memasuki era ketika konsumen bisa disapa langsung lewat ponsel?
Tangga Nilai
Joseph Pine II dan James Gilmore dalam The Experience Economy (1999) menggambarkan tangga nilai ekonomi yakni dari komoditas naik ke barang, lalu jasa dan puncaknya pengalaman. Contoh mereka justru kopi. Sebagai komoditas, biji kopi kala itu hanya bernilai satu-dua sen per cangkir, yang disajikan sebagai pengalaman di Caffè Florian, Venesia, harganya melampaui 15 dolar AS. Bahan bakunya sama namun nilainya berlipat ratusan kali.
Ironisnya, negara produsen biasanya tertahan di anak tangga terbawah. Merrill J. Fernando menyaksikannya di Sri Lanka. Teh Ceylon yang dipetik dan diolah dengan cermat justru dijual murah sebagai bahan mentah. Sementara nilai tambahnya, yaitu pengemasan dan merek, dinikmati perusahaan di Eropa. Ia menjawab kegelisahan itu dengan mendirikan Dilmah pada 1988, merek teh pertama yang dimiliki produsennya sendiri.
Karier saya di perkebunan negara, bila direnungkan, adalah perjalanan menyusuri anak-anak tangga itu. Ketika memimpin Kebun Teh Wonosari, saya mengurus pucuk teh sekaligus menyaksikan wisatawan berdatangan ke kebun teh seluas 1.100 hektare yang membentang di lereng Arjuno. Di sana saya belajar hal sederhana. Orang datang untuk udara sejuk dan pemandangan hijau, tetapi tidak semuanya pulang membawa teh. Yang hampir pasti mereka bawa pulang adalah foto, yang lalu beredar di media sosial, sering kali tanpa bermuara menjadi pembelian.
Di situlah peluang era digital. Dulu, menaiki tangga nilai menuntut modal besar seperti jaringan distribusi, iklan televisi, rak di ritel modern. Kini kamera ponsel di tengah kebun bisa menjangkau jutaan orang. Satu tautan bisa mengubah kekaguman menjadi transaksi. Dalam bahasa kebijakan, inilah hilirisasi yang modal utamanya bukan pabrik baru, melainkan merek, data dan kanal digital. Tangganya tidak memendek, tetapi bisa didaki lebih cepat.
Satu Data, Dua Fungsi
Peluang itu datang bersama tekanan. Akhir tahun ini, tepatnya 30 Desember 2026, aturan antideforestasi Uni Eropa (EUDR) mulai berlaku bagi operator besar dan menengah setelah dua kali ditunda. Kopi, kakao dan karet merupakan komoditas yang juga kami hasilkan, hanya bisa masuk pasar Eropa bila dapat ditelusuri hingga koordinat petak kebun asalnya.
Banyak pelaku melihatnya sebagai beban administrasi. Namun saya melihatnya sebaliknya. Koordinat petak yang diminta regulator, bila dilengkapi data ketinggian dan proses pascapanen, adalah bahan cerita paling jujur yang bisa dimiliki sebuah merek. Cukup dengan sebuah kode QR di kemasan, penikmat kopi di Surabaya atau Milan dapat melihat dari petak mana kopinya dipetik. Kopi kami, terutama arabika dari lereng Ijen yang kini dikelola Java Coffee Estate, sudah lama diminati pembeli di Amerika Serikat, Italia, Jerman dan Jepang karena karakter rasanya yang khas. Traceability membuat keunggulan itu bisa dibuktikan, bukan sekadar diiklankan.
Dari kira-kira 15.600 hektare kebun kopi di kawasan Ijen, mayoritas digarap petani rakyat. Tanpa pemetaan digital, kopi mereka berisiko tersisih dari rantai pasok ke Eropa. PTPN I tengah menyiapkan skema untuk membeli kopi petani dan memasukkannya ke rantai pasok perusahaan. Bila traceable infrastructure dibangun sejak awal, BUMN dapat menjadi jembatan data bagi petani di sekitarnya. Compliance dan pemasaran ternyata dua sisi dari satu keping data.
Tiga Pekerjaan Rumah
David Teece (2007) menyebut perusahaan yang bertahan di tengah perubahan cepat memiliki kapabilitas dinamis yang mana memiliki kemampuan membaca peluang (sensing), menangkapnya (seizing) dan menata ulang organisasi (transforming). Kerangka itu membantu memetakan tiga pekerjaan rumah BUMN perkebunan.
Pertama, membaca pasar dari data, bukan dari kebiasaan. PTPN I sudah membuka toko resmi di berbagai marketplace dan menghubungkan sistem stok digitalnya dengan distributor daerah. Langkah berikutnya adalah memperlakukan setiap toko resmi sebagai laboratorium pasar. Ulasan, keyword dan re-order memberi tahu keinginan konsumen jauh lebih cepat daripada laporan triwulanan. Segmen yang tampak kecil dari kacamata produksi bisa jadi yang paling cepat tumbuh di mata pasar.
Kedua, menyambung pengalaman dengan transaksi. Agrowisata, hamparan kebun, dan pabrik tua peninggalan onderneming adalah aset cerita, bukan sekadar aset lahan. Tiket agrowisata bisa menjadi pintu keanggotaan digital, tur pabrik teh bisa berujung di toko daring, dan musim petik kopi bisa disiarkan langsung. Indonesia memimpin Asia Tenggara dalam volume dan pertumbuhan transaksi video commerce. Ini bukan soal menyuruh mandor berjoget di TikTok. Yang dijual adalah keaslian: tangan pemetik, aroma pabrik pengolahan, kabut pagi di lereng Ijen. Konten seperti itu tak bisa ditiru pesaing yang tidak punya kebun. Bagi saya, inilah makna baru optimalisasi aset: tidak berhenti pada kerja sama pemanfaatan lahan, tetapi juga memonetisasi cerita yang melekat padanya.
Ketiga, menata organisasi agar “bertangan dua”. Charles O’Reilly dan Michael Tushman (2016) menyebutnya ambidexterity, yaitu kemampuan mengeksploitasi bisnis inti sambil mengeksplorasi bisnis baru. Budaya kebun mengukur keberhasilan dalam ton per hektare; budaya layar mengukurnya dalam konversi, ulasan dan customer loyalty. Keduanya harus hidup berdampingan melalui unit kecil yang lincah, indikator kinerja yang berbeda, dan ruang bereksperimen yang dijaga tata kelola. Lima pilar transformasi yang kini ditetapkan PTPN I, di antaranya tata kelola, manajemen risiko, digitalisasi manajemen dan optimalisasi aset negara yang akan memberi pijakan untuk itu. Tata kelola yang baik tidak mematikan keberanian namun ia mencegah keberanian berubah menjadi kecerobohan.
Lebih dari seabad, kebun-kebun kita bekerja dalam diam. Nama Jawa bahkan pernah begitu lekat dengan kopi hingga java menjadi sebutan untuk kopi dalam bahasa Inggris sehari-hari, tetapi nilai dari nama itu jarang pulang ke kebun. Era digital menawarkan kesempatan langka dimana kebun bisa berbicara langsung kepada peminumnya, dengan data sebagai bukti dan cerita sebagai jembatan. Jika kita tidak mengajari kebun kita bercerita, orang lainlah yang akan menceritakannya dan membawa sendiri pulang value-nya.
*) NELSON LIMBONG
Kepala Bagian Manajemen Aset dan Pemasaran PTPN I Regional 5
